Моти Кристал - договориться с террористами бывает проще, чем с бизнесменами.

Устраивайтесь поудобнее и берите в руки блокноты - потому что сейчас мы проведем вас по лекции по переговорам, в бизнес-школе СКОЛКОВО.

Если вы не смогли побывать на лекции Моти Кристала - будем рады увидеть вас на следующей открытой лекции и надеемся, что статья будет вам интересна и полезна!
А если вы посетили в тот день наш Кампус - предлагаем освежить воспоминания и обратить внимание на самые важные тезисы профессионального переговорщика.

Моти Кристал начал свою лекцию очень просто: «В течение следующих 4-5 часов мы поговорим с вами о переговорах» .
Но лекция планировалась всего на два часа, и многие слушатели недоуменно зашептались... Моти объяснил, что это была лишь его уловка: после такого большого срока даже двухчасовая лекция пролетит незаметно. Но как нам кажется, многие в зале отсидели бы все 5 часов, слушая этого опытного и хитрого переговорщика, который раскрывал перед внимательными слушателями, заполнившими зал до отказа, секреты успешных переговоров.

Моти мастерски построил свою лекцию, разбавляя свои тезисы не только «говорящими» примерами из реальной практики, но и новым элементом открытых лекций - видео-вставками из различных фильмов, рекламных роликов, сюжетов новостей...
Они здорово разряжали обстановку и создавали впечатление, что спикер «делит сцену» со многими другими рассказчиками и вы смотрите виртуозную игру нескольких актеров

Это было настоящее представление!

Переговоры - это процесс, которым вы должны управлять

Прежде всего, Моти Кристал выделил тезис, который он сам считает основным в технике ведения переговоров: к любым переговорам необходимо готовиться : «If you failed to prepare - prepare to fail»

Многолетний опыт Кристала в ведении сложнейших политических переговоров доказывает эту истину. Например, он рассказывал о сложнейших переговорах, в которых участвовал во время палестино-израильского конфликта. Вместе с командой они готовились 3 недели, просчитывая все возможности, все интересы другой стороны, изучая оппонентов - другими словами, готовили материал, вокруг которого можно было построить переговоры. В итоге менее чем за 4 часа самого переговорного процесса они смогли добиться результата, устроившего обе стороны.

Для контроля над переговорами вам необходимо понимать связь между позицией и интересами вашего оппонента:
«Позиция - то, что мы говорим, что хотим. Интересы - почему мы хотим именно этого» .

Моти подчеркивает, что вопрос «Почему?» - самое важное и эффективное слово переговоров . Спрашивая у оппонента (или задавая себе вопрос), почему он хочет именно этого, вы сможете продвинуться от позиции к интересам, вскрыть глубинные мотивы вашего оппонента. Возможно, ваши интересы не конфликтуют между собой, конфликтуют лишь позиции - а значит, вы вполне можете найти другие компромиссные и выгодные решения.
Таким образом, когда вы двигаетесь от позиции к интересам, у вас появляются варианты, область для маневров и поиска новых возможностей в ведении переговоров.

Моти Кристал выдвигает новый термин - Negotiation thinking , то есть «Переговорное мышление» . Он определяет его как способность понимать и создавать эффективный процесс переговоров в сложных условиях .
Причем слово «способность» здесь неслучайно - искусство ведения переговоров не является секретом и им можно овладеть.
Эффективный процесс переговоров - это переговоры, которые приводят к достижению соглашения, а значит в них изначально есть «область сделки» - область для возможности принятия какого-то решения. Если области сделки нет - то вступать в переговоры не имеет смысла, ведь они не принесут никакого результат. Если же вы видите область сделки, то сразу думайте, как вы можете ее приблизить.

Моти высказал любопытную мысль, (основанную на личном опыте ведения переговоров), которую подхватили наши твиттер-подписчики (это оказался самый цитируемый твит с лекции!): Если в вашей команде переговорщиков нет женщин - вы теряете силу переговоров. Женщины видят шире мужчин, замечают больше деталей. Иногда, чтобы продвинуться в долгих трудных переговорах, вам лишь надо пригласить за стол женщину!

5 уровней процесса переговоров

А теперь мы переходим непосредственно к процессу ведения переговоров. Чтобы лучше его понять, Моти предлагает разбить его на несколько уровней: личность, структура, процесс, время, реализация.
Остановимся подробнее на каждом.

1. Личностный уровень (Personal)
Включает три измерения:
- коммуникация : способность слушать и слышать других
- психология : очень важна в процессе переговоров, особенно в мелочах.
Практичный пример: любые цифры и числа старайтесь озвучить первыми. Числовые показатели на подсознательном уровне ставят «якорь», от которых затем идет точка отсчета. Чем выгоднее для себя вы назовете первую сумму, тем лучше для вас будут идти дальнейшие договоренности. Именно с эффектом якоря связаны первые слова Моти Кристала о длительности лекции.
- эмоции : можно использовать как дополнительный тактический элемент.
Например, гнев и недовольство стоит показывать не сразу, а приблизительно на 2/3 процесса, чтобы закрепить успешную тактику переговоров. Лучше не использовать эмоции как основной инструмент в переговорах.

2. Структурный уровень (Structure)
Структура переговоров - это количество сторон, которые вовлечены в процесс ведения переговоров. Самый простой вариант - всего два оппонента. Однако всегда есть в той или иной степени заинтересованные стороны. Стоит ли их приглашать за стол переговоров? Помогут ли они вам или же сыграют на руку оппоненту? Определяйте структуру переговоров сами

3. Процессуальный уровень (Process)
В современных сложных бизнес-процессах уже не обойтись без специального process manager - в задачу которого входит разбивание рабочих процессов на этапы и отслеживание их выполнения. Особую роль начинают играть Negotiation process manager.
- фазы : различные этапы ведения переговоров
- стратегии : различаются от характера переговоров. Например, есть обычные продажи «бери или уходи», но, например, в Индии и Китае считается обязательным торговаться с продавцом.
- тактические шаги : декорации, которые очень важны для переговоров (ведь любые переговоры - это шоу). Например, чтобы сгладить напряжение, лучше сидеть за круглым столом переговоров, чем за прямоугольным или треугольным. Если вы проводите мозговой штурм - не приглашайте юристов. Если завершаете сделку - обязательно возьмите их с собой.

4. Временной уровень (Timing)
Время - деньги. Всё дело в цене.
Мы не смогли удержаться и включили в обзор тот ролик, что показывал на своей лекции Моти Кристал:

5. Реализация (Implement)
В настоящее время реализация тех решений, что приняты во время переговоров, становятся уже частью всего процесса переговоров. Мы находимся в различных длительных и постоянных отношениях, и работая даже на самом крупном рынке, о вашей репутации и истории будут знать многие, а при желании - выяснят все. Что уж говорить о небольших локальных рынках.

Управление непредвиденным

Так что же значит быть подготовленным к переговорам? Это означает уметь управлять непредвиденным . Настоящее искусство ведения переговоров заключается в готовности к любым неожиданностям.

Для того, чтобы управлять непредвиденным, Моти Кристал предлагает необходимо сделать следующие шаги

1) составьте карту всех заинтересованных сторон
Это не просто перечисление всех участников процесса переговоров. Это попытка схематично построить взаимосвязи, изобразить динамику этих связей и проанализировать, кого вы можете использовать в своих целях.

2) определите основные силы и модели поведения
Моти подчеркивает, что нельзя знать, как поступит твой оппонент - можно только догадываться об этом. Но обязательно надо продумать примерный расклад сил и возможностей другой стороны, а также обращать внимание на характерную для нее модель ведения переговоров.
Например, кто-то перед принятием решения советуется с женой, кто-то с любовницей - но всё это модели, которые работают часто или почти всегда, и их можно использовать в свою пользу
Причем эта модель может быть и более серьезной. Например, палестинцы во время ведения переговоров часто прибегали к силе и совершали теракты - и это определенный паттерн, сценарий развития событий, к которому надо быть готовым заранее.

3) отслеживайте ключевые моменты
Это те моменты в процессе переговоров, которые:
- вызывают удивление
- обнажают эмоции
- подводят вплотную к существу переговоров
Такие моменты открывают новые возможности в переговорах, но также могут и привести к потере контроля.
При этом выделяют три вида подобных ключевых моментов: зеленый (обратить внимание), желтый (замедлиться, перейти от свободного разговора к плану), красный (стоит закончить переговоры)

Вторую половину лекции Моти посвятил ответам на вопросы из зала, самые интересные мы приводим ниже.

- Как быть, если времени на подготовку к переговорам нет?
- Готовиться к переговорам нужно всегда, даже если времени нет или его мало. Если вас срочно вызывает начальник, не давая возможности на подготовку (голоса из зала - «Дааа!» - прим.) , то тогда я советую:
а) поменять начальника
б) просветить его
в) записать на программу по переговорам.
Я не привык к подобному подходу. Даже если произошло что-то радикальное - например, в случае политических переговоров - то все равно лучше взять паузу и подготовиться. Однажды у нас было на подготовку всего 30 секунд - время, чтобы взбежать по лестнице на крышу синагоги для проведения переговоров. За эти 30 секунд мы успели подготовиться, продумать, что мы можем предложить другой стороне - потому что у нас есть навык подготовки к подобным переговорам.
Возвращаясь к примеру с начальником. Готовьтесь, пока идете к его кабинету. Когда дойдете - узнайте у секретаря, кто у него находится, что он делает, какое было настроение. Скажите, что вам нужно выйти в туалет - и в это время готовьтесь. Зайдя в кабинет, говорите - спасибо, что пригласили меня, уверен, что я смогу внести свою лепту, о чем вы беседуете? И узнавайте все детали.

- Что делать, если мой оппонент больше меня, в его руках больше власти?
- Я знал, что придется говорить о власти, ведь я приехал в Россию…
В случае, когда ваш оппонент сильнее вас, вы можете использовать технику «рефрейминга» - менять атмосферу переговоров. Вы признаете силу оппонента, но показываете ее в другом контексте - например, к чему она может привести.
Допустим, вы хотите повышения зар.платы, но не можете добиться этого у начальника. Вы можете обратиться к нему так: я понимаю, что вы начальник, и только вам это решать. Вы говорили, что я очень ценный сотрудник, и хотели бы, чтобы я продолжал работать у вас - в таком случае, почему бы не повысить мне зарплату?
Приведу пример своей знакомой, которая возглавляет фармацевтическую компанию. Ей пришлось столкнуться с властью в процессе переговоров о гос.закупах их лекарств. Вот как она построила свою речь. Она открыто сказала: «Да, сила на вашей стороне, вы можете прекратить гос.закупки у нас или же заставить дать вам серьезную скидку. Да, мы можем скинуть 5 процентов, однако вы просите 7. В таком случае, нам выгоднее вообще ничего не продавать» . Затем она делает «рефрейминг» и говорит: «Вы не будете закупаться у нас? У вас осталось запасов всего на 3 месяца, что же будет потом? Будут ли люди покупать заменители вместо наших лекарств?» Другими словами, она говорит - если вы будете и дальше использовать свою силу, то сами от этого пострадаете. Кстати, те переговоры завершились успешно.

И вторая стратегия для той стороны, которая обладает меньшей силой - это контролировать весь процесс переговоров. Именно вы должны инициировать переговоры, вести их по своему сценарию, решать, кого привлекать за стол переговоров в своих интересах, и этим компенсировать свою слабость.

Нужно помнить: выиграть в переговорах - одно, а победить - другое, так как в таком случае другие захотят победить вас. Вы всегда должны позволить оппоненту остаться стоять на ногах!

Вы сказали, что слово «Почему» является главным на переговорах. Но оно не может привести к решению, не может поставить точку в переговорах. Например, вы наверняка знаете стратегию Джим Кэмпа, которые в своей книги всегда советует начинать со слова «нет».
- Я не верю в книги. Переговорный процесс, который я заточу под мужчину, будет отличаться для женщины или же для другого мужчины. Кому-то стратегия подойдет, кому-то нет. У вас может сложиться очень зашоренное мнение, если будете опираться только на книги. Поэтому больше практикуйте!

P.S.: по традиции, мы также выложим видеообзор лекции с самыми яркими тезисами Моти Кристала.
Фотографии с лекции вы можете посмотреть

Моти КРИСТАЛЛ, израильский специалист-переговорщик:
НЕ МОГУ МОЛЧАТЬ
«Москва не вступает в диалог с террористами. И что, это работает?» Э ти люди неохотно дают интервью, хотя их профессия - умение вести диалог. Их рабочее место - на линии огня. Цель работы - спасение человеческих жизней. Переговорщики - элитное подразделение израильской армии. О секретах и философии этой необычной профессии в эксклюзивном интервью «Новой» рассказывает специалист по ведению переговоров Моти КРИСТАЛЛ.– М оя профессия - переговорщик. Поэтому переговоры для меня - способ передачи некоего сообщения от одной стороны другой. Способы разные. Разговор - это один способ. Убить - другой, отрезать ухо и послать его по почте - третий. Не разговаривать, то есть отказаться от любых переговоров, - тоже путь для передачи сообщения. Все зависит от конкретной цели. Иногда эта цель заключается в демонстрации силы, иногда - в спасении человеческих жизней…
После захвата театра на Дубровке группа наших переговорщиков встречалась с русскими, и мы поинтересовались, почему они не вели переговоры. Они ответили: «Потому что мы не ведем переговоров с террористами». Тогда мы спросили: «А почему? Может, стоит вести переговоры для получения разведданных, для того, чтобы добиться оперативного превосходства?». Когда ты говоришь: «Я не разговариваю с террористами» - ты изначально ограничиваешь набор инструментов для разрешения ситуации.
- Чем мотивирована подобная позиция ваших российских коллег?
- Я преподаю методы ведения переговоров во многих странах мира и встречаюсь с представителями различных культур. В русском мировоззрении доминантное место отводится силе.
Русские уважают политику, за которой стоит сила оружия или сила денег. Но разум - тоже сила. Успех в достижении цели зависит от того, можешь ли ты определить, когда использовать силовые методы, а когда стоит пойти на диалог.
Сила заключается не только в том, что ты не ведешь переговоров с террористами. Если цена подобной позиции - человеческие жизни, я не уверен, что она верна. Поэтому главное - это применение диалога в зависимости от поставленных целей. Сегодня мы говорим не о силе, которую можно измерить в конкретных единицах, а о механизмах влияния, за которыми стоит продуманное использование силовых ресурсов. То есть надо всегда искать механизмы влияния вне зависимости от того, кто находится с другой стороны и происходят ли события в Москве или в Иерусалиме.
- Но в России утверждают, что готовность к переговорам - это проявление слабости, которой могут воспользоваться террористы.
- Это и есть мировоззрение, фиксирующее действительность исключительно в черно-белом свете: мол, если я вступаю в переговоры, то, стало быть, иду на уступки… А если я веду диалог для того, чтобы получить информацию о враге, которая позволит добиться преимущества над ним? Или путем переговоров я смогу спасти жизни нескольких человек, даже если не добьюсь при этом окончательного решения проблемы? По-моему, ради этого стоит вести переговоры. Хочу верить, что я умнее террористов, поэтому я настраиваюсь не на применение силы, а на поиск механизмов влияния, которые заставят их изменить свою позицию.
- Но ведь любые переговоры, в конце концов, - это готовность к компромиссу, а компромисс - это своего рода отступление от начальных позиций.
- Есть несколько видов переговоров. Есть переговоры, которые ведут к сделке, есть переговоры для получения разведданных, есть переговоры для улучшения тактических позиций, есть декларативные переговоры. Когда говорят, что нельзя вести переговоры с террористами, имеют в виду, что нельзя делать им уступки. То есть я не хочу показать террористам, что теракты или захват заложников могут стать эффективным методом достижения их целей. Но сам факт вступления в диалог - это не уступка, это еще один канал влияния. Только вступая в диалог, можно повлиять на другую сторону. Так работает современный мир.
- Давайте вернемся к ситуации с заложниками. Например, в Беслане. Как эти принципы можно применить, когда есть опасность для жизни людей?
- В Беслане жизни 26 заложников были спасены благодаря тому, что один генерал (Руслан Аушев. - Г.А.) зашел в захваченную школу и провел переговоры. Мы на основе накопленного в Израиле опыта пытаемся предложить миру свою концепцию, согласно которой существуют эффективные инструменты для ведения переговоров в кризисных ситуациях. Эти инструменты базируются на сформулированных нами принципах: в тот момент, когда ты вступаешь в диалог, ты начинаешь создавать механизмы влияния на террористов. Я создаю канал связи, чтобы иметь возможность понять, как разрешить возникший кризис с минимальным количеством жертв.
- Но что происходит, когда вы сталкиваетесь с требованиями террористов?
- Эти требования надо уметь повернуть в свою пользу. Если другая сторона, допустим, настаивает на отводе военных, то взамен можно выторговать освобождение определенного количества детей.
Необходимо понять: переговоры - это инструмент, который можно эффективно использовать. Поэтому нельзя изначально отказываться от этого инструмента: мол, мы не ведем переговоры, и все тут! Это не только глупо, но и неверно. В конце концов, все равно всем приходится вести переговоры, называя, правда, вещи другими именами. Поэтому власть может сказать обществу: «Да, мы ведем переговоры, но не для того, чтобы уступить террористам. Мы ведем их для того, чтобы спасти людей».
- Где, на ваш взгляд, проходит граница между ценностью человеческой жизни и необходимостью удержаться от серьезных уступок?
- Это одна из базисных дилемм для тех, кто принимает решения. Готов ли ты заплатить настоящую цену? Я думаю, за сорок лет борьбы с террором Израиль очень редко был готов заплатить настоящую цену, и всегда эта цена представлялась обществу как необходимый шаг для спасения человеческой жизни. Так было со «сделкой Джибриля» в 1985 году, когда Израиль освободил полторы тысячи палестинских террористов в обмен на пленных израильских солдат…
Полагаю, эта граница носит чисто нравственный характер, и всякий раз ее проводит лидер страны, взвешивая, что важнее: человеческая жизнь или предотвращение будущих терактов? Выбор зависит от обстоятельств, от того, есть ли среди заложников дети, женщины или солдаты. Слагаемые этого уравнения всегда разные. И не верьте тому, кто скажет, что у него есть абсолютное решение и, значит, он никогда не пойдет на уступки. Это популизм, а он хорош для выборов, но не для принятия тяжелейших решений в тяжелейших обстоятельствах.
- Но в России, похоже, сделали выбор в пользу «абсолютного решения», которое исключает уступки…
- И что, это работает? Это предотвращает теракты?
- Москва утверждает, что если бы власть демонстрировала слабость, терактов было бы намного больше.
- Не уверен. Мы знаем, что случилось в Москве и в Беслане. И если террористы смогут, они сделают это еще раз.
Существуют теракты разного типа. Специалисты по террору делают различие между экспрессивными и инструментальными терактами. Раньше террористы брали заложников, чтобы потребовать взамен освобождения из тюрьмы определенного числа их соратников. Это инструментальная цель. Но сегодня большинство терактов экспрессивны по форме. Если речь идет о событиях с сотнями заложников, как в Москве или Беслане, то террористам действительно важнее демонстративная сторона, и здесь нельзя допустить ситуации, когда пришлось бы платить реальную цену. Но это не означает отказа от переговоров. Они, в конце концов, помогут обеспечить оперативное превосходство перед штурмом.
Но позиция русских - категорическое «нет» переговорам - стоит многих человеческих жизней. Если российское общество верит тому, что говорит Путин, будто ценой смерти нескольких сотен детей будут спасены жизни десятков тысяч россиян, то тут уж ничего не поделаешь. Но для израильского общества, для тех, кто приехал сюда из России, это неприемлемо.
- А как вести переговоры с теми, кто угрожает покончить с собой? Что можно сделать, если по ту сторону находятся смертники?
- Необходимо знать мотивацию самоубийства. Даже если речь идет о религиозных мотивах суицида, можно убедить человека в том, что этого делать не стоит. В израильских тюрьмах есть немало смертников, которые в последний момент не взорвали себя. И у нас в прошлом были случаи, когда террористы угрожали самоубийством, а нам удавалось это предотвратить.
- Можете привести пример?
- Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было немало палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Подобное развитие событий нанесло бы огромный ущерб международному имиджу Израиля. Мы пошли на переговоры, позволившие добиться соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны.
- Но для многих в Израиле это была неоправданная уступка: на свободу вышли убийцы израильтян.
- В глазах палестинцев эта сделка тоже была очень плохой. Но как человек, который там был, могу сказать: эта сделка спасла нас от религиозной войны. История с церковью Рождества - отличное подтверждение тому, что сила иногда менее эффективна, чем несиловые механизмы влияния. В Вифлееме в результате анализа мы определили эти механизмы.
- Например?
- Из церкви можно было выйти, но нельзя было войти. Это заставило террористов действовать вопреки изначальным намерениям, а, собственно, в этом и состоит суть и цель переговоров.
- Тогда вы вступили в прямой контакт с террористами?
- Мы вели переговоры и с террористами внутри церкви, и с представителями Арафата извне, и с людьми, которые представляли международные структуры. Такие переговоры мы называем системными, они включают в себя очень много элементов. Это требует особой четкости действий, потому что очень легко ошибиться и применить неверный механизм влияния, и тогда все летит к черту. То, что там произошло, - модель для успешного разрешения ситуации с террористами.
- Но в церкви Рождества не было заложников, поэтому о какой модели может идти речь?
- Действительно, там не было непосредственной угрозы для жизни невинных людей. Но как в таком случае надо было оценить возможность подрыва церкви? Посмотрите, что происходит сейчас в Ираке. Теракт в мечети оборачивается религиозной войной. На мой взгляд, удар по святым местам, даже если речь не идет о потере жизней, может быть намного опаснее, чем захват заложников.
- Каковы требования к профессиональному переговорщику?
- Хорошему переговорщику необходимы знания политологии, экономики, международных отношений, психологии и социологии. Плюс опыт ведения переговоров.
- Насколько переговорщики важны для армии? Каковы ваши отношения с военным руководством?
- Я могу говорить об этом очень осторожно, так как в данный момент являюсь гражданским лицом, а не представителем армии. Нам удалось добиться признания во всем, что касается разрешения кризисных ситуаций. Нас вызывают в любой такой ситуации наряду со спецназом и штурмовой группой. Мы доказали, что переговорщики - это не очередная команда психологов, которая раздает советы, а оперативное подразделение, которое в качестве инструмента своей работы использует диалог.

Беседовал Григорий АСМОЛОВ, Иерусалим

Справка «Новой» Как становятся переговорщиком
Юрист по образованию, Моти Кристалл начинал карьеру в юридическом отделе министерства обороны Израиля. В течение двух лет координировал переговоры с Иорданией. После перешел в канцелярию премьер-министра Израиля Биньямина Нетанияху, где также отвечал за связи с Иорданией. Теорию ведения переговоров изучал в Гарвардском университете (США). Вернувшись в Израиль, вошел в состав группы по переговорам с палестинцами. В это же время был зачислен в военное подразделение переговорщиков. Параллельно начал преподавать теорию и практику ведения переговоров в одном из израильских вузов. До 2001 года был заместителем начальника отдела переговоров в аппарате главы правительства.

18.05.2006

Известный израильский эксперт в сфере ведения переговоров в кризисных ситуациях г-н Моти Кристал впервые посетил Казахстан. Он провел в Астане семинар в рамках цикла обучающих мероприятий на тему «Разрешение социально-трудовых конфликтов в компаниях», проводимых «Корпоративным университетом «Самрук-Казына».

Моти Кристал – профессиональный переговорщик. С 1994 по 2001 год работал в офисе премьер-министра Израиля, представляя интересы израильской стороны в переговорах с Иорданией и Палестиной. Этот опыт позволил ему стать одним из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров и впоследствии учредить собственную компанию NEST Consulting. Цель компании – использовать уникальную методику Кристала и его опыт для частного бизнеса.

Кристал обучает руководителей компаний и высокопоставленных государственных служащих в Европе, России, США и Азии, как вести комплексные переговоры при заключении сделок, разрешать деловые споры, конфликты между сотрудниками и руководством, применять антикризисное управление. Он читает лекции по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в университете Тель-Авива и в Школе управления, дипломатии и стратегии им. Лаудера при Междисциплинарном центре в Герцлии. Является приглашенным профессором Московской школы управления «Сколково».

– ГОСПОДИН КРИСТАЛ, ПОЧЕМУ ВЫ СОЗДАЛИ КОНСАЛТИНГОВЫЙ БИЗНЕС?

– Я понял, что люди – как в частном секторе, так и в правительственном – интересуются изучением и использованием моих профессиональных знаний, чтобы взять под свой контроль процесс переговоров и таким образом увеличить прибыль.

– БИЗНЕС-ПЕРЕГОВОРЫ ПРИНЦИПИАЛЬНО ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ПОЛИТИЧЕСКИХ?

– В некоторых аспектах, да. Основное различие – то, что у деловых переговоров есть логика, создающая долгосрочное устойчивое соглашение, в то время как политические переговоры имеют короткий срок и немедленную выгоду. Это общий вывод. Конечно, есть некоторые случаи, которые не соответствуют этому выводу, но в большинстве случаев происходит именно так.

– КАК РАЗВИВАЕТСЯ ВАШ БИЗНЕС В РОССИИ? В КАКИХ ПЕРЕГОВОРАХ ВЫ ПРИНИМАЛИ УЧАСТИЕ?

– Я не делюсь своим списком клиентов с общественностью.

– В ЧЕМ ВЫ ВИДИТЕ ГЛАВНУЮ ОСОБЕННОСТЬ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА В РОССИИ И ВООБЩЕ НА ПОСТСОВЕТСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ? ВАШ ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ.

– Существуют две главные особенности переговоров в России и странах бывшего Советского Союза (FSU): это подход к переговорам с позиции силы и «концепция отношений». То есть Вы не можете быть успешными на переговорах в России и постсоветских странах, если не готовы инвестировать время и деньги в отношения и не демонстрируете свою силу в разговоре с партнерами.

– КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ СВОЕГО БИЗНЕСА ВЫ ВИДИТЕ В КАЗАХСТАНЕ?

– Это зависит от ваших соотечественников, как мои услуги будут ими востребованы… Казахстан – страна с быстрорастущей экономикой, деловые люди здесь должны быстро и эффективно учиться международному языку переговоров, если они хотят ускорить свою интеграцию в мировую экономику.

– ПОЧЕМУ ЧАЩЕ ВСЕГО ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ В БИЗНЕСЕ?

– Деловые люди, так же как и террористы, дети, супруги, да и любой человек, пойдут на компромисс только тогда, когда компромисс лучше, чем его альтернатива. Секрет в том, чтобы понять противника, его логику, реальные интересы и реальные альтернативы. Обычно у двух сторон переговоров своя логика, различное видение мира, иная оценка результатов и альтернатив. Например, в моей практике был случай, когда один клиент не мог понять, почему другая сторона предпочла терять деньги в соответствии с особым соглашением, ведь это не имело никакого видимого смысла для него. Но как только я показал ему, что для этой другой стороны более важен бренд, который она не может потерять (легче терять деньги), клиент понял ситуацию и отстранился от переговоров.

– НАДО ЛИ ВСЕГДА СТРЕМИТЬСЯ К МИРНОМУ УРЕГУЛИРОВАНИЮ СПОРА ИЛИ ИНОГДА НУЖНО ПОКАЗАТЬ СИЛУ?

– В сегодняшнем сложном мире существует потребность объединить язык силы с силой языка. Только лишь переговоры не всегда являются наиболее эффективной стратегией. Точно так же и использование одной силы не даст стабильного результата – кровопролития и мести может стать еще больше. Поэтому мы должны уметь объединить эти линии.

– КАКИЕ СТРАТЕГИИ ПЕРЕГОВОРОВ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫ В БИЗНЕС-ОТНОШЕНИЯХ?

– Их много, и это всегда зависит от контекста. Я выделяю семь практических советов для эффективного ведения переговоров. Вот они.

1. Соберите информацию. Нужно аккумулировать все сведения: о предмете переговоров, о вовлеченных людях, о ситуации, о том, как подобные переговоры завершались раньше, как проходили у других, – не брезгуйте ничем, вам может пригодиться абсолютно все. Если вы не владеете информацией, можете считать, что переговоры для вас уже закончены, причем не в вашу пользу.

2. Составьте карту заинтересованных лиц. Это должна быть настоящая наглядная карта. В ней прорисуйте все существующие связи между людьми. Поверьте, вы узнаете много интересного. Так, стоит несколько раз подумать, прежде чем брать с собой на встречу бывшую жену нынешнего гендиректора компании.

3. Рассчитайте время. Время может работать как на вас, так и против вас. Если вам необходимо подписать документ до Нового года в США, то уже в середине лета можете смело считать, что вы почти опоздали. Потому что впереди День благодарения, потом – Хеллоуин и Рождество.

4. Задумайтесь об интересах. Готовясь к переговорам, нужно понимать не только, что конкретно нужно противнику, но и то, почему ему это нужно.

5. Разработайте стратегию переговоров. Очень часто люди идут на переговоры с таким отношением: я приду на место, посмотрю, как пойдет, и что-нибудь придумаю. В большинстве случаев по итогам переговоров они получают гораздо меньше, чем могли бы. Свою позицию необходимо продумать заранее. Существует три стратегии. Первая – разговор с позиции силы. Впрочем, даже если в ваших руках сосредоточены все козыри, стоит несколько раз подумать, прежде чем демонстрировать их противнику. Переговоры не драка, не стоит пытаться сровнять противника с землей. Вторая – позиция, которой всю свою жизнь придерживается известный инвестор Уоррен Баффетт, звучит просто: бери или уходи. Баффетт делает предложение один раз. Не согласны – до свидания. Наконец, третья стратегия – общение через посредников. Вариант, применимый как в жизни обычных людей, например при разводе поссорившихся супругов, так и в жизни целых государств, когда, например, между ними нет дипломатических отношений. Как правило, в ходе переговоров менять стратегию не приходится.

6. Продумайте механизм пересмотра. В сегодняшних условиях постоянных жизненных перемен нельзя заключать договоры на пять лет вперед. Каждый раз, в каждом отдельном случае надо прописывать возможность пересмотреть договоренности через определенный промежуток времени. Это снижает накал страстей во время самого переговорного процесса и дает вам возможность, если что-то пойдет не так, вернуться за стол переговоров.

7. Постарайтесь встретиться со своим будущим противником. Во многих культурах личные отношения играют более важную роль, чем бизнес-отношения. В России это особенно актуально: здесь практически невозможно подписать контракт, совершив один-два визита в компанию. Люди любят присматриваться друг к другу и на основании своих личных впечатлений решать бизнес-вопросы. Это не надо обсуждать или пытаться понять. Такую ситуацию необходимо просто принять и действовать соответственно. Встретьтесь с человеком, выпейте с ним хорошего вина, поговорите о совершенно посторонних вещах – и вы увидите, насколько быстрее потом пойдет процесс.

– МОЖНО ЛИ ПО КАКИМ-ТО ПРИЗНАКАМ ПРЕДУГАДАТЬ, ЧТО КОМПАНИЯ ОКАЖЕТСЯ НА ГРАНИ КРИЗИСА И ПОНАДОБИТСЯ КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ? ВОЗМОЖНО ЛИ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ БЕЗ КРИЗИСОВ И КОНФЛИКТОВ?

– Хороший вопрос. Я думаю, что любой процесс эволюции включает в себя кризис. Это применимо к людям. Как они растут? Чем больше кризисов они переживают, тем крепче становятся! То же самое происходит с компаниями. Кризис в компании – это нормально. Но вы можете запланировать его и подготовиться, чтобы лучше управлять кризисом.

Переговоры зашли в тупик? Обе стороны не хотят уступать друг другу ни в одном из пунктов? Ситуация только внешне напоминает патовую. На самом деле это процесс, которым можно и нужно научиться управлять, считает Моти Кристал, профессор практики ведения переговоров бизнес-школы «Сколково». И выдвигает 10 тезисов, которые помогут провести любые переговоры с максимально положительным эффектом.

Подходы Моти Кристала (Moty Cristal) неоднократно опробованы на практике. И на какой практике! В 1994–2001 годах он работал в администрации Израиля и принимал участие в переговорном процессе между Израилем и странами арабского мира. В это время он и получил опыт ведения переговоров в напряженных ситуациях. Например, во время палестино-израильского конфликта вместе с командой он готовил их 3 недели, просчитывал все возможности и интересы обеих сторон, изучал оппонентов. Потом сами переговоры заняли всего 4 часа и привели к тому, что стороны на время договорились. С тех пор самым главным в ведении трудных переговоров Моти Кристал считает предварительный процесс. «К любым переговорам необходимо готовиться, – говорит он. – «If you failed to prepare – prepare to fail»*. Его авторский термин Negotiation thinking – «переговорное мышление» – означает, что такое мышление можно выработать в себе, воспитать понимание механизмов переговорного процесса в сложных условиях. В том числе используя его 10 «подсказок», как выиграть любые переговоры.

10 шагов к контролю над ведением деловых переговоров

Шаг 1. Разбор контекста

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или мирного согласования интересов? Это очень важный аспект. Потому что он диктует эмоции – положительные или отрицательные, высокого или низкого уровня. А они, в свою очередь, определяют атмосферу на переговорах: раздражения и неприятия или поиска компромисса и готовности слушать. Кроме того, конфликтная ситуация обычно связана с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена в будущее, то есть на развитие обеих сторон.

Еще один аспект контекста: внутренние или внешние переговоры? И в том, и в другом случае на переговоры зовут профессиональных переговорщиков, чтобы те посмотрели на проблему со стороны. Но зачастую выясняется, что суть конфликта коренится внутри команды. «Поверьте, – говорит Моти Кристал, – внутри одной компании переговоры обычно идут ужасно долго и мучительно».

Третий контекстный аспект – «гражданство» переговоров, то есть ведутся ли они между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Потому что национальный менталитет определяет очень многое. «Сила в правде, – цитирует Моти Кристал героев фильма «Брат». – Проблема в том, что здесь, в России, слово «сила» понимают иногда слишком прямолинейно».

В контекст также входит настрой обеих сторон вести реальные или надуманные переговоры. Последние означают, что переговорщики тянут время, сканируя рынок и выясняя возможности более выгодных сделок. И наконец, важно число участников процесса. Ведь зная, сколько фигурантов будет задействовано в переговорах, можно заранее спланировать время и стратегию.

2. Составление «карты местности»

Речь идет о том, кто задействован в переговорах с нашей стороны. Или захочет быть задействованным. Иногда свои люди отнимают у нас массу времени просто потому, что их роль в переговорном процессе не оговорена. Это могут быть наши начальники, акционеры и коллеги, с которыми необходимо совместно разработать условия, которые будут предложены другой компании. Поэтому стоит не только составить список «действующих лиц», но и распределить их по следующей матрице: значимость и актуальность для данных переговоров – по горизонтали, а сила влияния на проект – по вертикали. И разделить их на четыре группы.

Первая группа – это те, кого можно держать где-то в поле зрения, но очень принимать в расчет. Вторая группа – люди, которые важны для конкретного проекта, но в управлении компанией не задействованы. Например, айтишники. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием, но мало что смыслят в нашем проекте. Их нужно постоянно «подкармливать» информацией, спрашивать их мнение и советы. Четвертая группа – это те, кто на самом деле разрабатывает проект, знает тонкости рынка, готовит переговоры и т.д.

3. Сбор и обмен информацией

4. Определение приоритетов

На этом этапе очень важно понять, что позиция и интересы – это совершенно разные вещи. «Позиция – то, что мы говорим, что хотим. Интересы – почему мы хотим именно этого», – постулирует Моти Кристал. При ведении переговоров стоит разобраться в истинных интересах каждого переговорщика. Потому что зачастую они не имеют отношения к материальной выгоде. Нематериальные интересы – это естественная для любого человека потребность в уважении, признании, в оценке другими людьми. И на переговорах может случиться так, что представитель противоположной стороны не соглашается с вами только потому, что ему не нравятся навязанные вами условия, даже если они выгодны для него материально.

5. Альтернативы

Садясь за стол переговоров, нужно определиться – что делать, если соглашение с другой стороной не будет найдено. Нужно постоянно анализировать рынок и изменения на нем и уже за столом переговоров оценивать альтернативные сделки.

6. Базовая сделка

На переговорах очень важно не играть в прятки, а ясно дать понять противоположной стороне, чего мы хотим от переговоров и конечной сделки. Иначе противник начнет додумывать за нас, делать неправильные выводы… И это заведет переговоры в тупик. Поэтому шестой шаг предполагает описание соглашения, к которому нам хотелось бы прийти.

7. Стратегия ведения переговоров

8. Управление временем

Нужно четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа переговоров: как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени противоположная сторона потратит на выработку промежуточного решения.

9. Решение проблем на заключительном этапе сделки

Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. «Чаще всего начало переговоров идет быстро и динамично, а в конце из-за каких-то малозначительных деталей они замедляются или вообще останавливаются», – говорит Моти Кристал. Что это – уловка или искреннее беспокойство и психологический дискомфорт, вызванный необходимостью подписываться под серьезными обязательствами? Есть масса техник, которые помогают выйти из тупика. Например, техника маленькой модификации, в том числе и незначительных уступок. Объявленные в конце переговоров, они воспринимаются как что-то само собой разумеющееся.

10. Переговоры – «поэтапная игра»

«Меня часто спрашивали: «Стоит ли врать на переговорах?» – вспоминает Моти Кристал. – Я считаю, что врать на переговорах глупо. Это чаще всего многоразовая акция, так что рано или поздно правда выплывет, хорошие отношения и репутация будут подорваны. А правда в форме своевременного информирования противоположной стороны только способствует укреплению позиций на переговорах».

* «Если вы плохо подготовились к переговорам, готовьтесь к тому, что и сами переговоры пройдут плохо» (англ.). Мастер-класс профессора Моти Кристала, Москва, январь 2014 года.

Наш эксперт

Моти Кристал, профессор практики по ведению переговоров, основатель консалтинговой компании NEST Consulting, преподаватель Московской бизнес-школы «Сколково», также преподает в университете Тель-Авива и в Школе управления, дипломатии и стратегии им. Лаудера при Междисциплинарном центре в Герцлии. Являлся научным сотрудником Международного института противодействия терроризму в Герцлии и приглашенным научным сотрудником ведущих международных программ по переговорам, в том числе: программы по международным переговорам Международного института прикладного системного анализа (Австрия, 2001–2008), программы по переговорам в Гарвардском университете (2007).