Le plan logistique de l'organisation. Planification de la logistique de production
L'organisation MTO est l'organisation d'un système pour fournir à une entreprise de fabrication des ressources matérielles et techniques.
Chaque structure organisationnelle du MTO d'une entreprise industrielle comprend une infrastructure d'approvisionnement et une structure organisationnelle de gestion du MTO.
L'infrastructure du MTO comprend des divisions de l'entrepôt, des installations de transport et d'approvisionnement. Des entreprises distinctes peuvent également avoir des divisions pour le traitement des déchets de production et d'emballage.
L'entreposage est la principale subdivision structurelle du service MTO de l'entreprise. sa propre structure organisationnelle est établie en fonction de la structure de production de l'entreprise elle-même. par conséquent, la composition de l'économie des entrepôts peut être représentée par un réseau d'entrepôts d'usine généraux ou d'entrepôts d'industries individuelles, un réseau d'entrepôts d'ateliers et de zones de stockage dans de grandes zones spécialisées.
Selon les fonctions exercées, les entrepôts des entreprises industrielles peuvent être des entrepôts de matériel, industriels, de marketing et autres entrepôts spécialisés.
Entrepôt - bâtiments, structures, dispositifs conçus pour l'acceptation et le stockage de divers actifs matériels, les préparant à la consommation de production ou à l'approvisionnement ininterrompu du consommateur. Le besoin d'entrepôts découle de l'existence de stocks de matières premières, de matériaux et de produits finis ; les stocks sont nécessaires en raison des fluctuations des cycles de production, de transport et de consommation des produits. Les entrepôts réalisent des opérations de transport intra-entrepôt, de chargement, de déchargement, de tri, de picking et de manutention intermédiaire, ainsi que certaines opérations technologiques. Les entrepôts sont classés :
Par la nature (but) de l'activité : matériel (fourniture) ; intra-production (inter-boutique et intra-boutique) ; commercialisation (entrepôts de produits finis) ;
Par type et nature des matériaux stockés : universel ; spécialisé (par exemple, réfrigérateurs);
Par type de construction : fermée ; semi-fermé; ouvert; spécial (par exemple, structures de soute, réservoirs).
Par lieu et échelle d'action : central ; enceinte; ateliers.
Par le degré de résistance au feu : ignifuge ; Combustion lente; combustible.
Les principales fonctions des entrepôts :
Placement temporaire et stockage des inventaires ;
transformation des flux de matières ;
Fournir un service dans le système de service.
Pour exécuter des fonctions technologiques pour le traitement préliminaire des matériaux, l'approvisionnement et la préparation des produits pour la consommation de production, les entreprises industrielles créent une économie d'approvisionnement, qui est incluse dans la structure organisationnelle du service MTO de l'entreprise.
Il existe trois formes d'organisation de la gestion du MTO :
Centralisé - la concentration des fonctions au sein d'un seul service logistique, qui est due à l'intégrité territoriale de l'entreprise, à l'unité de production de l'entreprise et à une gamme relativement étroite de matériaux consommés;
Décentralisé - dispersion des fonctions, due à la désunion territoriale de l'entreprise, à l'indépendance de production des départements et à une gamme relativement large de matériaux;
Le système mixte combine les deux ci-dessus.
Les entreprises industrielles ont divers régimes structure organisationnelle du service MTO. La systématisation de ces structures permet d'identifier les plus typiques :
Fonctionnel - prévoit la systématisation d'unités individuelles pour l'exécution de fonctions spécifiques;
Selon le principe de la marchandise, il prévoit la spécialisation des départements individuels du service MTO pour la mise en œuvre de l'ensemble des travaux afin de fournir à l'entreprise certains types de ressources matérielles;
Le combiné prévoit certaines divisions de l'entreprise, dans lesquelles toute la gamme des fonctions est exercée par des groupes de spécialistes qui leur sont affectés en ressources matérielles, et toutes les fonctions d'approvisionnement en ressources externes sont également exercées.
Planification matérielle soutien technique
La planification du MTO d'une entreprise est la base pour prendre une décision sur l'achat de ressources matérielles. Lors de l'organisation de l'achat de ressources matérielles dans les entreprises, il est nécessaire de déterminer le besoin de ressources matérielles selon une nomenclature spécialisée au cours de la période de planification.
Le processus de planification comprend les étapes suivantes :
1) étude de marché des matières premières et des matériaux - implique la collecte, le traitement, l'analyse et l'évaluation systématiques d'informations et l'hypothèse de types spécifiques de matériaux, d'assortiments et de prix pour les matières premières, les matériaux, le carburant et les produits semi-finis ;
2) détermination des besoins de l'entreprise pour l'ensemble des ressources consommées. Le besoin de ressources matérielles comprend le besoin de ressources pour la production principale, pour la constitution et le maintien de stocks de report à la fin de la période de planification et le besoin d'autres types d'activités économiques, y compris non productives. La demande peut être déterminée de trois manières :
a) déterministe - basé sur les plans de production et les taux de consommation ;
b) stochastique - basé sur une prévision probabiliste, tenant compte des besoins des périodes passées ;
c) évaluatif - basé sur une évaluation statistique expérimentale.
Le taux de stock est le nombre minimum estimé d'éléments de main-d'œuvre que les entreprises manufacturières doivent avoir pour assurer un approvisionnement ininterrompu de la production et des ventes de produits. Lors de la détermination des normes de réserves, des calculs heuristiques, techniques et économiques et des méthodes économiques et mathématiques sont utilisés. Les méthodes heuristiques utilisent l'expérience de spécialistes qui prennent des décisions sur la taille des stocks sur la base d'une compréhension subjective des tendances d'évolution de la demande. Un employé d'une entreprise qui résout constamment le problème du rationnement des stocks peut agir en tant que spécialiste. La méthode utilisée dans ce cas (du groupe heuristique) est dite expérimentale-statistique. Si la tâche est suffisamment complexe, l'expérience de plusieurs spécialistes peut être utilisée. Après analyse de leurs appréciations subjectives, une assez bonne solution peut être obtenue (méthode des expertises). L'essence de la méthode de calcul technique et économique est la division du stock total, en fonction de la destination, en groupes distincts (par exemple, les articles de la nomenclature). Pour certains groupes, les assurances, les stocks actuels et saisonniers sont calculés séparément, chacun pouvant à son tour être divisé en certains éléments (par exemple, stock de sécurité en cas d'augmentation de la demande ou de violation du délai de livraison des matériaux des fournisseurs).
Rationner le stock actuel, c'est trouver la valeur maximale du besoin de production en actifs matériels entre deux livraisons successives. Ce besoin est déterminé par le produit de la consommation journalière moyenne par l'intervalle de livraison :
TZ \u003d R SUT x I,
où TK est le stock actuel ;
R SUT - consommation quotidienne moyenne de matériaux;
I – intervalle de livraison, jours.
À son tour, la consommation quotidienne moyenne est obtenue en divisant le besoin total en matériel (P G, P KV, P M - respectivement besoins annuels, trimestriels et mensuels) par le nombre arrondi de jours calendaires de la période de planification :
R SUT \u003d P G (P KV, P M): 360 (90, 30).
En fonction des conditions spécifiques de production, de circulation et de consommation des matières, l'intervalle de livraison est déterminé par plusieurs méthodes.
Si les approvisionnements dépendent du tarif minimum de sortie de cette matière B (transit ou douane), leur valeur est trouvée en divisant le tarif par la consommation journalière moyenne :
Je \u003d B : R SUT.
Si le lot de livraison est déterminé par la capacité de charge des véhicules qui transportent des marchandises, l'intervalle de livraison est trouvé en divisant la capacité de charge G par la consommation journalière moyenne :
Je \u003d G: R SUT.
Le délai de livraison dépend de la périodicité de délivrance de ce matériel par le fournisseur. Dans ce cas, elle sera égale à la durée de l'interruption de la production de ce matériel chez le fournisseur.
S'il est impossible de déterminer l'intervalle de livraison par les méthodes envisagées, il est alors fixé sur la base d'une analyse des données sur les intervalles de livraison réels au cours des périodes passées. Dans le même temps, il est nécessaire d'exclure des données réelles les livraisons non caractéristiques de ressources matérielles, c'est-à-dire sensiblement différentes des autres soit par la quantité de ressources matérielles fournies, soit par la durée de l'intervalle de livraison. Ensuite, l'intervalle de livraison moyen pondéré au cours de la période précédente est calculé ( je suis debout) selon la formule :
t vzv \u003d (St f V): SÂ
où t f - intervalles de livraison réels ;
B - tailles des lots entrants correspondant aux intervalles de livraison t f
Si entrant valeurs matérielles ne répondent pas aux exigences du processus technologique et doivent subir un traitement approprié avant d'être mis en production, un stock technologique (préparatoire) est créé.
Le stock technologique (préparatoire) est calculé conformément aux normes de temps pour la mise en œuvre des opérations préparatoires ou en fonction des données statistiques (observations) du temps réel passé à préparer les matériaux pour la consommation de production au cours de la période écoulée (comptage du temps).
Le stock de sécurité est déterminé par la formule
SZ \u003d R SUT (I F - I PL) / 2
où SZ - stock de sécurité;
Et F, Et PL - respectivement, les intervalles de livraison réels et prévus.
Avec une évaluation agrégée, le stock d'assurance est pris à hauteur de 50% du stock actuel. Si l'entreprise est éloignée des voies de transport ou si des matériaux non standard (uniques) sont utilisés, le taux de stock de sécurité peut être augmenté à 100 %.
L'émergence du stock de sécurité est due à une violation de l'approvisionnement en matériel par le fournisseur. Avec des violations fréquentes des livraisons par l'organisation de transport, un stock de transport est créé. Il comprend le fonds de roulement qui est détourné du jour où la facture du fournisseur est payée jusqu'à ce que la cargaison arrive à l'entrepôt. Le stock de transport (T R Z) est calculé de la même manière que l'assurance
T R Z \u003d R SUT (I F - I PL) / 2.
La valeur des stocks saisonniers est établie en fonction des conditions réelles de réception et des besoins en matières.
Ainsi, le taux de stock total d'un matériau particulier est déterminé par la formule
H \u003d TK + SZ + PZ,
où H est le taux de stock total du matériau ;
ПЗ - norme d'un stock préparatoire.
La méthode de calculs technico-économiques permet de déterminer avec précision taille requise réserves, mais les calculs sont laborieux.
L'essence des méthodes économico-mathématiques de rationnement des stocks est la suivante.
La demande de biens ou de produits est le plus souvent un processus aléatoire qui peut être décrit par des méthodes de statistiques mathématiques. Plus méthode simple La définition des stocks est une extrapolation (lissage), lorsque le taux de variation des stocks dans le passé est transféré dans le futur. Par exemple, ayant des informations sur la taille des stocks pour les quatre dernières périodes, la méthode d'extrapolation détermine la taille des stocks pour la période à venir selon la formule
Y 5 \u003d 0,5 (2Y 4 + Y 3 - Y 1),
où Y 1 , Y 3 , Y 4 - niveaux de stock (au total, en jours ou en pourcentage du chiffre d'affaires), respectivement, pour les première, troisième et quatrième périodes ;
Y 5 - niveau de stock standard pour la prochaine (cinquième) période.
La prévision du niveau des stocks pour la sixième période (Y 6) peut être faite à l'aide de la formule :
Y 6 \u003d 0,5 (2Y 5 + Y 4 - Y 2).
La pratique internationale de la gestion des stocks montre que le taux de croissance des stocks devrait être quelque peu en retard par rapport au taux de croissance de la demande. Mathématiquement, cela se formule comme suit :
où T 3 - taux de croissance des stocks de matières premières ; T 0 - le taux de croissance de la demande.
Ce rapport entre les stocks et la demande assure l'accélération de la rotation du fonds de roulement.
Le solde MTO de l'entreprise comprend :
Fabrication de produits (PP);
Mise en œuvre nouvelle technologie(VNT);
Besoins de réparation et d'entretien (REW);
Formation d'un backlog de travaux en cours (Zzp);
La formation de stocks de report (Zper).
Les sources pour couvrir ce besoin peuvent être :
Soldes attendus au début de la période de planification (On.p.);
Matériaux en travaux en cours au début de la période de planification (Mn.p.);
Mobilisation des ressources intérieures (Min);
Acquisition et importation de matériaux de l'extérieur (Zm).
Ainsi, le bilan matière peut être représenté comme suit :
PP + VNT + REN + Zzp + Zper \u003d On.p. + Mn.p. + Mvn + Zm.
THÈME 10. PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE DE LA PRODUCTION
DES QUESTIONS
1. Types et systèmes de planification opérationnelle
2. Élaboration de plans de production opérationnels
3. Comptabilité opérationnelle et contrôle de production
10.1. Types et systèmes de planification opérationnelle
La planification opérationnelle de la production est le dernier maillon du travail prévu dans l'entreprise. Elle consiste à développer (sur la base plans annuels) des tâches de production spécifiques pendant de courtes périodes tant pour l'entreprise dans son ensemble que pour ses divisions, et dans la régulation opérationnelle du déroulement de la production en fonction des données opérationnelles de comptabilité et de contrôle. Une caractéristique de ce type de planification est la combinaison du développement des objectifs du plan avec l'organisation de leur mise en œuvre.
La tâche de la planification opérationnelle de la production est d'organiser un travail uniforme, rythmique et mutuellement coordonné de toutes les unités de production de l'entreprise afin d'assurer mise en œuvre en temps opportun cible de l'État avec une utilisation économique des ressources et des produits de haute qualité. La planification opérationnelle consiste en l'ordonnancement et l'ordonnancement (régulation opérationnelle).
La planification du calendrier comprend la répartition des objectifs du plan annuel par unités de production et par délais, ainsi que la transmission des indicateurs établis à des exécuteurs de travaux spécifiques. Avec son aide, les tâches quotidiennes de l'équipe sont développées et la séquence de travail effectuée par les interprètes individuels est convenue. Lors de la mise en œuvre du plan de calendrier élaboré, un registre opérationnel de l'avancement de sa mise en œuvre est conservé - des informations sont collectées sur la mise en œuvre effective du plan, elles sont traitées et transférées aux services concernés
Sur la base des informations reçues, une répartition est effectuée, qui consiste à identifier et à éliminer les écarts par rapport au déroulement prévu de la production, à prendre des mesures pour assurer la synchronisation de la production, la meilleure utilisation du temps de travail et des ressources matérielles, et une utilisation élevée d'équipements et d'emplois.
À production moderne divers systèmes de planification opérationnelle sont largement répandus, déterminés à la fois par des facteurs internes et par les conditions externes du marché. Dans le cadre du système de planification opérationnelle de la production dans la littérature économique, il est d'usage de comprendre la totalité diverses techniques technologies de travail planifié, caractérisées par le degré de centralisation, l'objet de la réglementation, la composition du calendrier et des indicateurs planifiés, la procédure de comptabilité et de mouvement des produits et encadrées par la documentation comptable.
Les principales caractéristiques de tout système de planification opérationnelle comprennent: les méthodes d'exécution des tâches du calendrier pour les départements de l'entreprise, la procédure de coordination et de liaison du travail des ateliers et des sections, l'unité de planification et de comptabilité sélectionnée, la durée de la période de planification, les méthodes et les techniques de calcul des indicateurs planifiés, la composition de la documentation d'accompagnement, etc. ou tout autre système de planification opérationnelle sur le marché sont principalement déterminés par le volume de la demande de produits et services, les coûts et les résultats de la planification, l'échelle et le type de production , la structure organisationnelle de l'entreprise et d'autres facteurs. Les plus précieux à l'heure actuelle sont le système détaillé, commande par commande et complet de planification opérationnelle et leurs variétés utilisées dans de nombreuses grandes entreprises nationales et étrangères, ainsi que dans les petites et moyennes entreprises. Le système de planification détaillée est conçu pour un environnement de production hautement organisé et stable. Selon ce système, l'avancement des travaux, des opérations technologiques et des processus de production pour chaque pièce est planifié et régulé pour une certaine période de planification - une heure, un quart de travail, un jour, une semaine, etc. Le système détaillé est basé sur une planification précise du tact et du rythme du travail des lignes de production et des sites de production, bonne définition les réserves normales technologiques, de transport, d'assurance, inter-opérationnelles et de cycle et leur maintien constant dans le processus à un niveau strictement calculé. L'utilisation de ce système nécessite l'élaboration de plans calendrier-opérationnels complexes contenant des indicateurs de volume de production et l'itinéraire de mouvement des pièces de chaque article à travers toutes les étapes de production et les opérations technologiques. Par conséquent, il est conseillé d'utiliser une planification détaillée avec une gamme de produits limitée et stable, qui a lieu dans des conditions de production à grande échelle et en masse ou à faible production.
Le système de planification opérationnelle commande par commande est principalement utilisé dans la production unique et à petite échelle avec sa gamme diversifiée de produits et un petit volume de produits et de services de production. Dans ce cas, l'objet de la planification, ou l'unité principale de planification et de comptabilité, est un ordre de fabrication distinct, qui comprend plusieurs travaux du même type pour un client-consommateur particulier. Ce système de planification est basé sur des calculs de la durée des cycles de production et des normes de plomb, à l'aide desquels les délais requis par le client ou le marché sont fixés à la fois pour les processus individuels et pour l'ensemble de la commande.
Le système complet est principalement utilisé dans la fabrication de machines en série. En tant qu'unité principale de planification et de comptabilité, différentes pièces sont utilisées qui font partie d'une unité d'assemblage ou d'un ensemble commun de marchandises regroupées selon certaines caractéristiques. Avec un système de planification complet, les tâches du calendrier des unités de production ne sont pas développées selon les détails d'un nom distinct, mais selon des groupes élargis ou des ensembles de pièces pour une unité, une machine, une commande ou une certaine quantité de travail ou de services. Ce système contribue à réduire la complexité des travaux de planification et de calcul, ainsi que les activités d'organisation et de gestion du personnel des services linéaires et fonctionnels de l'entreprise. Avec ce système, la flexibilité de la planification opérationnelle, du contrôle actuel et de la régulation du processus de production est considérablement accrue, ce qui, dans des conditions d'incertitude du marché, constitue un moyen important pour les entreprises de stabiliser la production. Outre les trois systèmes de planification opérationnelle considérés, les entreprises nationales utilisent des sous-systèmes tels que la planification par cycle de production, par arriéré, en avance sur le calendrier, jusqu'à l'entrepôt, etc.
La planification par cycle de sortie de produit prévoit l'alignement de la durée des opérations technologiques à toutes les étapes du processus global de production conformément à un temps estimé unique pour l'achèvement des travaux interdépendants. Tact dans ce cas sert de régulateur de planification et économique le plus important du cours de la production sur le lieu de travail.
La planification du backlog consiste à maintenir au niveau estimé requis le stock de flans, de produits semi-finis et de composants destinés à une transformation ultérieure et à l'assemblage à chaque étape de la production. Pour assurer le rythme de travail des sites de production et des lignes de production interconnectés, des tailles normales de réserves de production sont déterminées, qui représentent un stock approprié de flans. Selon la finalité, les backlogs sont technologiques, de transport, d'assurance, inter-opérationnels ou inter-cycles. Le backlog peut être défini en unités ou en jours. Le backlog normal total est généralement pris égal à la somme de tous les termes des blancs et des pièces.
La planification à l'avance se caractérise par la distribution et le regroupement des pièces et du travail en fonction du moment de la libération et de l'organisation de leur production en temps opportun et de leur transfert aux étapes de production appropriées, en fonction du délai estimé. Le plomb est compris comme une période de temps calendaire pendant laquelle chaque partie ou étape précédente du processus de production doit être en avance sur la suivante afin de l'achever dans les délais par rapport à l'étape finale de traitement ou d'assemblage des pièces. Dans ce système, l'unité plan-pair peut être une pièce individuelle ou une unité d'assemblage d'un produit.
La planification d'un entrepôt ou d'un marché est effectuée lorsque les produits sont admis et livrés à la vente en volumes importants avec une faible intensité de main-d'œuvre et un petit nombre d'opérations technologiques. Avec ce système, le département de planification et de production détermine le nombre requis de pièces finies, qui doivent constamment se trouver aux stades intermédiaires ou finaux de la production et de la vente des produits.
2. Élaboration de plans de production opérationnels
La planification opérationnelle de la production consiste à développer les indicateurs volumétriques et calendaires les plus importants de la production et des activités économiques de l'entreprise. Tout processus de planification opérationnelle implique la mise en œuvre par des économistes-gestionnaires d'étapes d'activité telles que le choix d'une stratégie de développement d'entreprise, la justification de la forme d'organisation de la production, la détermination du schéma logistique pour le mouvement des flux de matières, la élaboration du calendrier de base et des normes de planification, planification opérationnelle travail des unités de production, préparation organisationnelle de la production, organisation directe du travail opérationnel, contrôle courant et régulation du processus de production. La tâche principale de la planification opérationnelle se résume en fin de compte à assurer le déroulement harmonieux et rythmé de tous les processus de production de l'entreprise afin de répondre au mieux aux besoins fondamentaux du marché, à l'utilisation rationnelle des ressources économiques disponibles et à maximiser les profits.
Dans la planification opérationnelle de la production, en fonction des indicateurs développés, des méthodes de base telles que volumétrique, calendaire, ainsi que leurs variétés: volumétrique-calendrier et volumétrique-dynamique sont utilisées.
La méthode volumétrique est conçue pour répartir les volumes annuels de production et de vente des produits de l'entreprise par divisions individuelles et intervalles variables plus courts - trimestre, mois, décennie, semaine, jour et heure. Cette méthode implique non seulement la répartition du travail, mais également l'optimisation de l'utilisation des actifs de production et, tout d'abord, des équipements technologiques et des zones d'assemblage pour l'intervalle prévu. Avec son aide, des programmes de production mensuels des principaux ateliers sont formés et le moment de la sortie des produits ou de l'exécution d'une commande dans toutes les divisions de production de l'entreprise est planifié.
La méthode du calendrier est utilisée pour planifier des périodes de temps spécifiques pour le lancement et la sortie des produits, les normes pour la durée du cycle de production et l'avancement de la production des œuvres individuelles par rapport à la sortie des produits phares destinés à la vente dans le produit correspondant marché. Cette méthode est basé sur l'utilisation de normes de temps progressives pour le calcul des cycles de production pour la fabrication de pièces individuelles, d'ensembles de produits planifiés et de processus d'assemblage. À son tour, le cycle de production du produit principal sert de cadre réglementaire pour la formation de projets de programmes de production mensuels pour le reste des ateliers de fabrication et des sections de l'entreprise.
La méthode du volume-calendrier vous permet de planifier simultanément les conditions et les volumes de travail effectués dans l'ensemble de l'entreprise pour toute la période spécifiée - un an, un trimestre, un mois, etc. avec son aide, la durée du cycle de production pour la sortie et la livraison des produits sur le marché, ainsi que les taux de chargement des équipements technologiques et des stands de montage dans chaque division de l'entreprise, sont calculés. Cette méthode peut être utilisée pour développer des programmes de production mensuels pour les magasins et les zones de production et de non-production.
La méthode volumétrique dynamique prévoit l'interaction étroite d'indicateurs planifiés et calculés tels que le calendrier, les volumes et la dynamique de la production de produits, biens et services. Dans les conditions du marché, cette méthode permet de prendre en compte au maximum le volume de la demande et les capacités de production de l'entreprise et crée la base de planification et d'organisation pour l'utilisation optimale des ressources disponibles dans chaque entreprise. Il s'agit de construire des plannings pour l'exécution des commandes des consommateurs et le chargement des sites de production et des ateliers de fabrication.
Conformément aux méthodes envisagées, il convient de distinguer les types de planification opérationnelle de la production : calendaire, volumétrique et mixte.
Les normes de calendrier et la grande majorité des indicateurs prévus pour la régulation opérationnelle du cours de la production devraient être développés sur la base de normes de temps progressives pour les opérations et processus technologiques individuels, ainsi que pour les produits finaux et les processus de production globaux. Les normes de temps servent de calendrier primaire et de norme de planification. La norme de temps est comprise comme les coûts scientifiquement justifiés du temps de travail nécessaire à l'exécution du travail dans certaines conditions de production. Il existe des normes pour le temps de calcul des pièces et des pièces, ainsi que pour un lot de pièces. En général, le taux horaire peut être calculé pour tous les travaux à l'aide de la formule
où Tsh-k - la norme du temps de calcul des pièces; À - l'heure principale de l'opération; TV - temps auxiliaire (sans chevauchement); Tobs - temps pour l'entretien du lieu de travail; Totl - temps de repos et besoins personnels du travailleur; Tpto - pauses autorisées pour des raisons techniques et organisationnelles ; Tpz - temps préparatoire-finale; n est la taille du lot de pièces usinées.
La planification opérationnelle peut être utilisée différentes sortes normes de temps : en production unitaire - temps de calcul à la pièce, en production en série - temps de traitement d'un lot de pièces, en production de masse - temps à la pièce.
La taille des lots de produits transformés sert de première norme planifiée en volume. Un lot de pièces dans les entreprises s'entend du nombre de pièces identiques traitées dans des lieux de travail interconnectés avec un coût unique de temps préparatoire et final. La planification de la taille du lot de la version de démarrage des pièces est une tâche économique importante et complexe, car lors de son calcul, il est nécessaire de prendre en compte les nombreuses interactions dans différentes directions les facteurs. Par exemple, une augmentation de la taille des lots de pièces entraîne une réduction du coût de changement d'équipement, une augmentation de la productivité du travail et une amélioration de la planification opérationnelle. Dans le même temps, les coûts associés au stockage des stocks augmentent, la rotation des ressources ralentit et l'uniformité des flux de trésorerie diminue.
La taille du lot optimal de démarrage de la production de pièces, comme le montre le graphique, est principalement déterminée par le rapport des coûts de l'entreprise pour le stockage des pièces et la mise en place de l'équipement technologique. La valeur normative d'un lot de pièces est calculée par la formule
où P n est la valeur standard d'un lot de pièces, pièces ; Nr - volume annuel de production, pièces ; 3n - le coût de mise en place des équipements technologiques ; Si - le coût d'une pièce, roubles / pièce; 3x - le coût de stockage des pièces en pourcentage du coût des stocks, égal à environ 10-25%.
Le calcul du lot optimal de flans implique l'utilisation d'indicateurs économiques initiaux précis, qui présentent certaines difficultés pratiques lorsqu'ils sont établis dans des conditions de production spécifiques. Par conséquent, une méthode simplifiée de calcul du lot minimum de pièces est plus largement utilisée dans nos entreprises :
où P min - taille minimale beaucoup de pièces; Tp-z - temps préparatoire-finale; Tsht - temps à la pièce pour un détail; α - coefficient de perte de temps admissible pour le changement d'équipement, égal à 0,05 à 0,1.
La taille du lot de pièces est déterminée par l'opération dite leader ou la machine la plus chargée. La valeur minimale résultante du lot de pièces lancé est ajustée à la hausse, en tenant compte de la nécessité d'assurer la charge de travail requise, le volume et le délai de livraison des produits sur le marché, le débit du site de production et d'autres facteurs.
La taille des lots de pièces sert de norme de planification principale dans la production de masse. Sa valeur prédétermine tous les autres indicateurs économiques opérationnels et de production et planifiés de l'entreprise, en particulier la fréquence ou le rythme de production, la durée du cycle de production, le moment de la livraison des biens et services sur le marché, etc.
Le rythme, ou période, de sortie des pièces est déterminé par le rapport des indicateurs du lot de lancement optimal et de la production journalière moyenne de produits :
où R est le rythme de lancement-sortie des pièces, jours ; N jours - production quotidienne moyenne, pièces / jour.
Dans les entreprises d'ingénierie nationales, il existe des valeurs standard de la fréquence, ou du rythme, de la sortie des pièces, correspondant à la série normale de nombres. En planification opérationnelle, il est d'usage d'exprimer la fréquence dans les fractions de mois appropriées : 12M, ZM, M, M/3, M/6, M/30 ou en jours : 360. 90, 30, 10, 5, 1. Compte tenu de la période de libération adoptée, il est spécifié une taille de lot normative de pièces usinées selon la formule
Le cycle de production est l'une des normes de calendrier et de planification importantes pour la planification opérationnelle et stratégique des activités de l'entreprise à la ferme. Il représente l'intervalle de temps calendaire du début à la fin du processus de production pour la fabrication de pièces ou l'exécution de travaux et de services. Le cycle de production comprend la période de travail des processus d'approvisionnement, de traitement et d'assemblage, ainsi que les opérations de contrôle, de transport et d'entreposage.
La durée du cycle de production est déterminée par de nombreuses caractéristiques organisationnelles, techniques, de planification, économiques, sociales, de travail et autres interdépendantes d'une entreprise particulière en tant que système complexe dans le mécanisme de gestion du marché. La durée de tout cycle de production complexe est composée de cycles simples ou partiels distincts, comprenant le temps d'exécution des processus de travail et des pauses réglementées. Par exemple, lors du traitement de pièces par lots, le cycle de production sera égal à la somme du temps des cycles de fonctionnement individuels et inter-opérationnels.
La durée totale du cycle de production avec une méthode séquentielle de transfert d'un lot de pièces traitées est déterminée par la formule
où Tlast - la durée d'un cycle séquentiel, min; Ko - nombre d'opérations ; P- la taille des lots de pièces ; Tsh-k - temps de calcul des pièces ; C - nombre de machines par opération ; Tm-o - temps des pauses interopérationnelles.
Dans le processus de planification opérationnelle de la production dans les entreprises, la durée du cycle de production est mesurée en jours calendaires. La conversion des minutes en heures et en jours de travail n'est pas difficile : leur nombre total est divisé par le nombre de minutes de travail par jour.
Les valeurs obtenues des cycles de production pour le traitement d'un lot de pièces servent de base à la construction de calendriers de cycles pour l'exécution des commandes pour toutes les étapes technologiques ou ateliers d'une entreprise et au calcul des normes de délai. La norme d'avance dans la planification de la production opérationnelle est la période de temps en jours, pendant laquelle toutes les opérations précédentes doivent être achevées plus tôt par rapport au temps d'exécution des étapes ultérieures et finales du processus de production. La norme de plomb est établie en additionnant la durée des cycles de production de date d'échéance l'achèvement de la commande à cette étape technologique, où l'avance correspondante du lancement ou de la libération des pièces est déterminée. Le calcul des cycles est effectué dans le sens opposé de l'étape finale à l'étape initiale avec l'ajout d'un temps de réserve ou d'assurance entre les étapes individuelles, déterminé empiriquement.
Le calendrier prévu et les normes de production pour des contraintes de temps données seront :
cycle de production général :
Dans le processus d'élaboration de plans opérationnels de production, en plus du calendrier de base et des normes de planification considérés, d'autres sont largement utilisés. la performance organisationnelle, qui constituent la base de la comptabilité opérationnelle, du contrôle et de la régulation des écarts par rapport au cours normal prévu de la production et de la livraison des produits sur le marché.
Dans les conditions de fonctionnement des relations de marché, les entreprises étudient la situation du marché, les possibilités de partenaires potentiels, les mouvements de prix et, sur leur base, organisent la logistique propre production l'acquisition de ressources sur le marché des biens et des services. L'acquisition de ressources s'effectue sur la base de contrats soit directement auprès des fabricants, soit en coopération avec des organisations intermédiaires, lors de bourses de marchandises, de foires et d'enchères à prix libres.
Dans l'organisation de l'approvisionnement de l'entreprise en ressources matérielles, le rôle principal appartient au plan de matériel fourniture technique, qui détermine le besoin en ressources pour la période de planification et les sources de sa couverture.
Il existe plusieurs classifications des plans du MTO.
1. Selon la durée de la période de planification :
projets actuels ;
plans en perspective.
2. Par stade de développement :
plans préliminaires;
plans définitifs.
3. Par échelle d'action :
plans d'entreprise;
plans de lotissements structuraux, commerces.
L'élaboration d'un plan MTO vise à optimiser le besoin de l'entreprise en ressources matérielles et techniques et sa satisfaction.
Les objectifs du plan MTO sont les suivants :
Satisfaction rapide et complète des besoins de l'entreprise en ressources matérielles et techniques ;
Sécurité Haute qualité ressources fournies ;
Minimisation des coûts d'acquisition, de livraison et de stockage des articles en stock ;
Définition moment optimal l'approvisionnement et la taille des lots de ressources matérielles achetées ;
Détermination du niveau optimal des stocks de ressources matérielles et techniques ;
Développement d'une politique d'économie des ressources matérielles, maximisation de l'implication des matières premières secondaires dans la circulation économique, promotion du développement de la production de types de produits et de technologies économiques et économes en ressources.
La planification logistique comprend une analyse de l'approvisionnement au cours de l'année préplanifiée, l'identification des lacunes et des moyens de les éliminer, la formation d'un plan d'approvisionnement pour l'année à venir, l'organisation et le contrôle de sa mise en œuvre, l'analyse de la mise en œuvre du plan. Le plan annuel se compose de deux parties interdépendantes et équilibrées : le besoin de tous les types de ressources matérielles et les sources de couverture du besoin. Le travail de dotation en ressources matérielles de la production ne s'arrête pas à l'élaboration d'un plan annuel. Il est nécessaire d'assurer la mise en œuvre du plan et, en outre, de répondre aux besoins de l'entreprise dans les conditions d'écarts par rapport au plan de production et de vente de produits en raison de violations par les fournisseurs de la livraison des matériaux, etc. Ainsi, en plus des plans logistiques annuels, les entreprises élaborent des plans trimestriels qui détaillent les indicateurs du plan annuel et tiennent compte des changements intervenus au cours de l'année. Chaque entreprise est à la fois consommateur et fournisseur. Sur la base de contrats avec les fournisseurs, l'entreprise établit un plan pour la logistique de sa production, et sur la base de contrats avec les clients, un plan pour commercialiser les produits, les livrer aux consommateurs (clients) - autres entreprises, organisations logistiques ou le commerce de gros.
Les informations initiales pour l'élaboration du plan MTO sont les données du plan de production et de commercialisation des produits, les volumes de réparation et de maintenance, les volumes de fabrication d'équipements et d'outils technologiques, les volumes de travail selon le plan de développement de la science et de la technologie, normes de consommation des ressources matérielles. L'élaboration d'un plan MTO d'entreprise s'effectue en deux étapes. Au premier d'entre eux, un projet de plan est établi sous forme d'applications contenant des calculs du besoin de certains types de ressources matérielles. Lors de la deuxième étape, le projet de plan MTO est ajusté sur la base d'un programme de production mis à jour, de tâches mises à jour pour l'introduction de nouveaux équipements et de la réalisation travail expérimental, taux de consommation ajustés des matières et des stocks, soldes réels des matières dans l'entrepôt.
Les plans MTO sont en cours d'élaboration par les services d'approvisionnement des entreprises. Ce travail implique également la planification, les services de production, les services du chef mécanicien et du chef ingénieur en puissance, etc.
Le plan logistique est un ensemble de documents qui reflètent et évaluent le besoin en ressources matérielles et proposent des options de sources pour répondre à ce besoin. En d'autres termes, le plan MTO est la partie la plus importante de la planification stratégique à long terme de l'organisation et de son développement économique. Le coût des ressources nécessaires à la consommation est déterminé par les prix d'approvisionnement prévisionnels, constitués des éléments suivants :
prix des fournisseurs de gros. Ils déterminent la valeur de l'offre des vendeurs primaires - propriétaires de ressources et le coût d'une unité de matières premières, auquel une transaction de vente et d'achat peut être effectuée;
les tarifs ferroviaires, qui jouent un rôle important dans la détermination du prix réel des matières premières achetées. Ils sont également répercutés sur les prix finaux et déterminent la valeur des frais de livraison ;
Une organisation de la chaîne d'approvisionnement qui achète des ressources auprès de grossistes à des prix de gros, puis les revend à des prix gonflés. En eux, il comprend le coût de leurs propres services de médiation. Ainsi son profit est la différence entre le prix de gros des ressources et le sien ;
les coûts d'emballage, qui comprennent tous les coûts monétaires associés à l'emballage ;
les frais de livraison à l'entreprise sont les fonds que l'organisation paie pour la livraison directement à l'entrepôt de l'entreprise ou directement à ses divisions (ateliers) pour un traitement ultérieur.
Nomenclature-étiquette de prix - le plus dossier complet dépenses à venir. Grâce à sa présence, l'organisation corrèle le nécessaire avec le possible et détermine la quantité de matières premières et de matériaux pouvant satisfaire les besoins de production et en même temps être optimale en prix. Les conditions d'élaboration de plans logistiques raisonnables sont des taux de consommation progressifs de matières premières et de carburant. Le taux de consommation du fonds de roulement est le prix le plus élevé, sa valeur maximale autorisée, qui est fixée en fonction de certaines conditions de production des coûts matériels pour la production d'une unité de production.
Tâche (Option 5)
Sur la base des informations fournies dans le tableau, déterminez :
Bénéfice du bilan annuel prévu pour l'entreprise.
Établir un calendrier pour assurer le fonctionnement à l'équilibre de l'entreprise (coûts fixes conditionnels dans le coût de 58%).
Déterminons le volume prévu des ventes de produits: 1400 000 éd. + 100 mille éd. - 50 mille éd. = 1450 mille éd.
Déterminons le coût du volume prévu de ventes de produits: 1450 000 éd. * 200 roubles. = 290 000 roubles.
Déterminons le montant des revenus du volume prévu des ventes de produits: 1450 000 éd. * 240 roubles. = 348 000 roubles.
Déterminons le montant total des bénéfices: (348 000 roubles - 290 000 roubles) + 10 000 roubles. = 68 000 roubles.
Le niveau de conditionnellement - coûts fixes dans le coût - 58% = 290 000 roubles. * 0,58 \u003d 168200 roubles.
Par conséquent, les coûts variables sont de : 290 000 roubles. - 168200 roubles. = 121800 roubles.
Coûts variables par unité de production = 121 800 roubles. / 1450 mille éd. = 84 roubles.
Définissons le seuil de rentabilité :
Z - volume des ventes pour la période de facturation,
Z - coûts fixes pour la période de facturation,
C - prix de vente des unités de production,
Zper. - coûts variables par unité de production
Z \u003d 168200 roubles / (240 roubles - 84 roubles) \u003d 1078,2 mille éd.
Vous trouverez ci-dessous une représentation graphique du seuil de rentabilité.
Manière graphique
À droite du point se trouve la zone de profit. A gauche du point se trouve la zone de perte.
La tâche principale de la logistique (MTO) de l'entreprise est la satisfaction complète et rapide des besoins de production en ressources matérielles. Une organisation efficace de la logistique est une condition pour le fonctionnement uniforme de l'entreprise et pour assurer la libération de produits de la qualité, du volume et du respect des dates de livraison requis conformément aux termes des contrats avec les consommateurs. Par conséquent, la compétitivité d'une entreprise, en particulier la grande fiabilité de son interaction avec ses partenaires commerciaux, dépend de l'organisation et de la planification du MTO.
Dans les conditions d'une économie planifiée, il y avait une distribution centralisée des ressources par les autorités supérieures en fonction des fonds alloués (limites). Dans les conditions du marché, le système MTO a radicalement changé. Les entreprises doivent établir de manière indépendante des relations avec les fournisseurs de ressources matérielles (MR), négocier les conditions d'approvisionnement et leurs coûts.
La gestion des approvisionnements de l'entreprise est assurée par un service commercial qui, outre le service des approvisionnements, regroupe les services commerciaux et marketing, les transports externes et les entrepôts de matières et de produits finis. Dans les petites entreprises, les fonctions d'approvisionnement et de commercialisation peuvent être assurées par un seul département. Ce service est dirigé par un directeur commercial.
La planification actuelle du MTO comprend plusieurs étapes :
- – étude du marché des matières premières et matériaux ;
- - la décision de l'émission « produire ou acheter » ;
- - organisation du rationnement de la consommation de MR et détermination de leur besoin ;
- – planifier les stocks de matériaux ;
- - l'élaboration d'un plan de logistique et d'approvisionnement en ressources matérielles ;
- - l'organisation des relations économiques avec les fournisseurs MR et le choix de la forme d'approvisionnement ;
- – planification opérationnelle de l'approvisionnement en MR des ateliers de l'entreprise.
L'indicateur prévu de MTO est le volume d'achats de MR. Le processus de planification comporte deux étapes : une analyse du marché MR et le choix d'une stratégie d'approvisionnement.
Analyse du marché MR. L'achat de ressources matérielles doit être précédé d'une étude du marché du MR basée sur la collecte et la systématisation d'informations sur les fournisseurs de MR, les caractéristiques qualitatives du MR, les prix, les coûts de livraison du MR.
A cet effet, le bureau d'information du service des approvisionnements systématise une banque de données sur les approvisionnements du MR. Les sources d'information nécessaires sont : les revues et catalogues spécialisés, les bulletins d'échange, les revues de l'état des marchés MR, les journaux, Internet, les catalogues d'expositions et de foires.
Sur la base des informations obtenues au cours de l'étude, une idée se forme de la situation actuelle sur le marché des ressources matérielles, du rapport entre l'offre et la demande de MR et des fournisseurs eux-mêmes, en particulier de la qualité de leur travail en termes du respect de la discipline des livraisons, de la qualité des MR et de leurs tarifs.
L'étude du marché des matières premières et des matériaux est associée à une évaluation quantitative de la capacité du marché des ressources matérielles (Em.r), qui est calculée par la formule
où Pm est la production d'un certain type de ressource matérielle ; I, E - respectivement, l'importation et l'exportation d'une ressource matérielle ; Z - stocks de produits de base MR.
Sur la base de la capacité de marché du MR, la part de marché de chaque fournisseur (dr.p) est déterminée, calculée par la formule
où de - le volume réel des ventes du matériel ; Zf - le prix réel de la vente du matériel.
Choix de la stratégie d'approvisionnement. Lors de l'achat de MP, il y a bien souvent un problème de choix d'une stratégie d'approvisionnement, notamment : acheter des composants auprès de fournisseurs ou produire par eux-mêmes. La solution à ce problème dépend de plusieurs facteurs externes, ainsi que les conditions de production dans l'entreprise elle-même. La production indépendante de composants réduit la dépendance de l'entreprise aux fluctuations de la demande du marché et est assez fiable. Dans le même temps, le fournisseur peut organiser une production spécialisée et proposer des composants à moindre coût. L'adoption de l'une ou l'autre solution repose sur une comparaison des coûts d'achat de composants à côté et des coûts d'organisation de la production en interne.
Par exemple, supposons que ces coûts sont :
où R - prix d'une unité de production ; X - volume de sortie ; b - coûts variables par unité de produit ; un - coûts fixes pour l'ensemble de la production.
définissons X crit, c'est-à-dire le volume de production qui assure l'égalité des coûts entre les options :
Si un X 1 sera moins X crit, il est rentable d'acheter des composants.
Si un X 2 seront plus X krpt alors il est rentable de les produire.
L'élaboration de plans MTO contribue à une solution plus efficace des problèmes d'approvisionnement en matières premières, matériaux, composants, carburant, énergie et autres ressources. L'objectif du plan est de déterminer le besoin optimal de l'entreprise en ressources matérielles pour la mise en œuvre des activités de production, économiques et commerciales. Dans le même temps, une distinction est faite entre le besoin de consommation et celui de livraison.
Exigence de consommation - la quantité de matériaux nécessaires pour réaliser le plan de volume des ventes et d'autres travaux liés à la production et à la vente de produits. Le besoin de livraison montre à quel point l'entreprise doit recevoir des matériaux de sources externes.
Le plan logistique se compose de deux parties :
Calcul du besoin en matériaux et équipements selon la nature des matériaux utilisés : le besoin en matières premières et matériaux ; le besoin de carburant et d'énergie; besoin d'équipement.
Soldes du MTO sont élaborés sous forme de plans d'approvisionnement qui déterminent les besoins en ressources matérielles et les sources de leur réception.
Planification des besoins en ressources matérielles et techniques
Production primaire. Lors de la planification, un certain nombre de méthodes de calcul sont utilisées.
Mméthode de comptage direct. Si le même type de matériau est utilisé pour la fabrication de plusieurs produits, la nécessité de celui-ci PM=Salut* Pi, où Salut- taux de consommation de matière ; Pi-production dans le plan. période;
Mpar analogie - les nouveaux produits, au moyen de coefficients appropriés, sont assimilés à des produits qui ont des taux de consommation de matière raisonnables selon la formule : Rm=Nb*Lun*K, où Hb est le taux de consommation de matière pour un produit de base similaire ; Lun - lancement prévu d'un nouveau produit ; À - coefficient qui prend en compte les caractéristiques de la consommation de matière dans la fabrication d'un nouveau produit.
Par type représentant- en production multi-produits , ceux. le produit qui reflète le mieux la consommation de matières pour l'ensemble du lot de produits qu'il représente : Rm=Nt*Tg, où Ht - taux de consommation par représentant type ; Tg - le programme pour la sortie de tous les produits de ce groupe.
Si, au cours de la période de calcul, l'entreprise ne dispose pas de données sur le volume du programme de production en termes physiques, ainsi que sur le taux de consommation des ressources matérielles, leur besoin est alors déterminé. méthode des coefficients dynamiques: Pm \u003d Pf * Ip.p * In, où RF- consommation réelle de matériaux pour la période écoulée ; Il.l - indice d'évolution du programme de production ; In - indice de la baisse moyenne des taux de consommation.
Le besoin en lubrifiants pour la période prévue est calculé en tenant compte des spécificités de leur consommation : Rm.s=N*H*T*K*D, où Rm.s- quantité de lubrifiants nécessaires ;
N- taux de consommation de lubrifiants pour une machine-heure de fonctionnement de cet équipement, kg H- nombre d'équipements en fonctionnement; T- le nombre prévu de jours de travail de l'entreprise dans une année ; À- facteur de changement d'équipement ; RÉ - durée du quart de travail, heures
Le besoin annuel en outils de coupe est déterminé.
Le besoin de matériaux pour la fabrication d'outils est calculé en fonction du nombre d'outils qui doivent être fabriqués au cours de la période de planification et des taux de consommation de matériaux correspondants.
Le besoin de matériaux pour la réparation des équipements (Rrem) dépend du type et de la quantité d'équipements à réparer et du type de travaux de réparation. Dans les entreprises d'ingénierie, le calcul est basé sur les taux de consommation de matériaux par unité de réparation et la quantité de travaux de réparation, exprimée en unités de complexité de réparation.
Le besoin en carburant est le plus souvent déterminé en multipliant la quantité de travail en mètres carrés. période sur le taux de sa consommation, tandis que les taux de consommation des différents types de carburant sont fixés en unités de carburant conventionnel.
La demande énergétique pour le chauffage des bâtiments dépend du volume et des caractéristiques thermiques du bâtiment, des températures intérieure et extérieure, de la durée de la période de chauffage et de la différence entre le contenu calorifique de la vapeur et du condensat.
Le besoin d'énergie à des fins technologiques est déterminé en fonction des normes de sa consommation par unité de production et du volume prévu de sa production en termes physiques ou monétaires.
Le besoin d'énergie motrice.
La détermination du besoin en électricité pour l'éclairage dépend de la superficie de la pièce, de la norme et du nombre d'heures d'éclairage. Sur cette base, le nombre requis d'appareils est défini.
La consommation d'électricité pour la ventilation est déterminée en fonction de la capacité des unités de ventilation et du nombre d'heures de leur fonctionnement au cours de la période prévue.
Le besoin de matériaux pour la réparation des bâtiments pour la période de planification en unités naturelles est déterminé en fonction de la part des coûts des matériaux dans le coût total des travaux de réparation et de la structure de leur consommation
Planifier le besoin d'équipement et de pièces de rechange pour celui-ci - les caractéristiques proviennent de la différence de sa participation au processus de production par rapport aux matériaux.
Le besoin d'équipement pour la construction et la reconstruction est déterminé sur la base de projets techniques de construction et de reconstruction, qui indiquent les types et la quantité d'équipement requis.
Le besoin de nouveaux équipements est basé sur le calcul de l'efficacité économique de la faisabilité de l'introduction de nouveaux équipements au lieu de leur modernisation et révision.
Besoin de pièces détachées est fixé en fonction de leurs taux de consommation et du nombre de véhicules.
Planification des besoins en matériaux pour la constitution des inventaires. Les stocks de matières premières, de matériaux et de combustibles doivent être minimes, mais leur taille doit assurer le déroulement normal du processus de production. Le volume du stock est déterminé en nature, en jours de disponibilité de la production et en termes monétaires.
La norme générale des stocks par types de ressources matérielles en jours est égale à la somme du stock de transport, du stock préparatoire, du stock technologique, du stock actuel, du stock d'assurance (garantie).
Recherche de matériaux en transit - matériel de transport; réception, déchargement, stockage des matériaux - stock préparatoire; tréserve technologique(si un prétraitement des matériaux est nécessaire avant la production) ; séjour des matériaux dans l'entrepôt - stock actuel; réserve en cas d'interruption de l'approvisionnement et d'augmentation de la production - Stock de Sécurité.
Travaux de planification en cours. Assurer le bon fonctionnement et le rythme de l'entreprise nécessite la création d'une valeur standard des travaux en cours. La valeur des travaux en cours au début de la période de planification est calculée sur la base des données sur sa disponibilité à la fin de la période de référence. La détermination de la valeur standard à la fin de la période de planification nécessite des calculs plus minutieux, car elle dépend de nombreux facteurs. Dans la production de masse, les facteurs suivants influencent : le nombre d'emplois ; le nombre de produits situés simultanément sur un même lieu de travail ; méthode de transfert de pièces d'une zone à une autre; plan de production et unité s/s de production.
Planification pour couvrir les besoins en matériel.
Les principales sources de couverture des besoins prévus sont les soldes de matières attendus au début de la période de planification, les ressources internes et la livraison de matières de l'extérieur.
Les informations sur les soldes réels des ressources matérielles dans les entrepôts et dans les magasins de l'entreprise sont contenues dans les fiches matérielles, les feuilles de chiffre d'affaires et autres documents similaires. Ces données sont prises à partir du premier jour du mois.
Les réceptions attendues comprennent les matériaux que les fournisseurs sont chargés d'expédier, les matériaux en transit et les sources locales et autres.
Pour trouver la valeur de la consommation attendue de matériaux, il est nécessaire d'en calculer le besoin pour la mise en œuvre du programme de production, les besoins de réparation et d'entretien, la création des réserves nécessaires, les stocks.
La prochaine étape consiste à développer un plan de mobilisation des ressources intérieures. Il prévoit des mesures de réduction et d'utilisation des déchets de production ; restauration et réutilisation des ressources matérielles, implication maximale des stocks excédentaires et excédentaires de matériaux dans la sphère de production, réduction de la masse des produits manufacturés, expansion de l'utilisation des ressources locales, etc.
Au stade final de la préparation du plan logistique, des bilans de matières sont établis, dans lesquels les besoins en ressources matérielles sont comparés aux sources et aux quantités de leur satisfaction, et la quantité de matières à importer de l'extérieur est déterminée. Le bilan du soutien matériel est compilé pour chaque type de ressource.
L'élaboration d'équilibres logistiques est un préalable à la planification de la répartition des ressources matérielles entre les unités de production qui composent l'entreprise. Les entreprises fixent des limites aux ressources matérielles des unités de production et les redistribuent de la manière prescrite, en tenant compte des modifications du programme de production. Sur la base des calculs discutés dans ce chapitre, un "Plan Logistique" est compilé sous la forme d'un formulaire consolidé.
L'approvisionnement et sa planification doivent être conformes aux exigences de la production en termes de quantité, de qualité, d'assortiment, d'exhaustivité et de rapidité de réception des matériaux, ainsi que leur utilisation la plus économique aux fins prévues afin d'assurer une activité ininterrompue et rythmée de l'entreprise . Les tâches de la planification de l'approvisionnement comprennent également la garantie de coûts minimaux pour l'approvisionnement et le stockage des matériaux, la réduction des longues distances, l'élimination des transports à contre-courant et irrationnels. Le plan prévoit les stocks nécessaires dans les entrepôts de l'usine.
Pendant la période de construction intensive de la base matérielle et technique du communisme, associée à une augmentation du niveau de concentration, de spécialisation et de combinaison, les questions de gestion de la production industrielle doivent être résolues conformément aux exigences modernes et opportunités. Un exemple est la création d'associations de production (voir chapitre I). Toutes les unités de production incluses dans le logiciel doivent être subordonnées, leur développement et leur travail dans leur ensemble doivent assurer le fonctionnement le plus efficace de l'association de production (entreprise) dans son ensemble. Par conséquent, toutes les questions de planification à long terme et actuelle, d'approvisionnement, d'investissement, de détermination de la direction de la spécialisation sont concentrées directement dans l'association.
Lors de travaux de construction ou de réparation dans les installations de transport, de stockage et de distribution de pétrole, de produits pétroliers et de gaz la tâche la plus importante est l'organisation et la planification de l'approvisionnement en moyens matériels et techniques de ces objets.
Dans la gestion des entreprises industrielles nationales, un système strict d'importance comparative des diverses fonctions de production, des activités techniques et scientifiques et techniques, de la planification, de l'approvisionnement, de la gestion du travail et des salaires, de la comptabilité, de la commercialisation et de l'organisation du personnel s'est traditionnellement développé. Dans un tel système, il n'y avait pas de place pour les finances et le marketing en tant que fonctions importantes, et les conseillers juridiques s'occupaient principalement des conflits individuels du travail. Au cours de la période de transition vers une économie de marché, le système d'importance relative des fonctions a considérablement changé. Tout d'abord, le marketing, et non l'approvisionnement, comme c'était le cas auparavant, est devenu le principal problème. Les ventes n'étant plus garanties par les commandes gouvernementales, le problème d'approvisionnement est passé d'un manque général de ressources matérielles à un manque de fonds pour l'achat de matières premières, de matériaux et de flans. Par conséquent, l'activité commerciale de l'entreprise a acquis essentiel. La plupart des entreprises ont mis en place le poste de directeur commercial, qui prend généralement en charge le service commercial, les ventes (ou l'offre), et le nouveau service marketing.
La poursuite du développement La théorie et la pratique de la planification optimale ont conduit au développement d'un système de planification sectorielle actuelle de l'industrie du raffinage du pétrole. Le modèle formé dans le travail prévoit la solution des problèmes interdépendants de planification de l'approvisionnement des entreprises en pétrole, de la production de produits pétroliers et de la fourniture de produits commercialisables aux consommateurs. L'expérience de la recherche théorique et expérimentale dans le développement et la mise en œuvre de systèmes de planification actuels optimaux pour les raffineries de pétrole, les associations de production et l'industrie dans son ensemble sur la base de modèles linéaires et de méthodes de programmation linéaire est résumée dans l'ouvrage.
Dans la planification de l'approvisionnement en produits pétroliers de l'économie nationale, une place importante est occupée par le plan des livraisons inter-républicaines et des livraisons pour les besoins de toute l'Union, car il existe des républiques avec leur propre base de raffinage du pétrole et des républiques recevant des produits pétroliers d'autres pays. Régions.
Parmi les domaines prioritaires et les plus efficaces pour améliorer la méthode de planification figure la logistique. Le développement réussi de ce problème détermine en grande partie la liaison des plans de production et de consommation de produits, l'accélération du chiffre d'affaires et du fonds de roulement, la réduction des coûts de distribution, l'augmentation de l'efficacité de l'utilisation des actifs de production, des véhicules et des ressources matérielles. La modélisation et l'informatique moderne doivent être utilisées en premier lieu pour résoudre les problèmes de planification de l'approvisionnement de l'économie nationale, les plus espèces importantes produits consommés en grande quantité par toutes les industries. Ces types comprennent les produits de l'industrie du raffinage du pétrole.
La planification de l'approvisionnement de l'atelier est effectuée pour chaque produit, nom et type et taille des matériaux et produits semi-finis pour le besoin général de l'atelier, c'est-à-dire pour tous les articles fabriqués à partir de ce matériau.
Des allocations et des primes pour la croissance de l'efficacité peuvent être établies pour toutes les catégories de spécialistes. En particulier, pour ceux qui sont employés dans les départements de la planification, de l'approvisionnement, des ventes, des indemnités et des primes sont fixées pour réduire les stocks de matériaux et les travaux en cours, choisir les fournisseurs de matières premières les plus efficaces, développer les ventes, etc.
Support matériel de la production. Lors de la planification de l'approvisionnement d'une entreprise, les éléments suivants doivent être pris en compte
Tous les documents sont divisés en deux grands groupes selon les types d'activités qu'ils reflètent. Le premier est constitué de documents sur des questions générales et administratives, c'est-à-dire questions de gestion générale d'une entreprise (organisation) et de ses activités de production. Ces documents peuvent être rédigés par les employés de tous les services de l'entreprise. Le deuxième groupe - documents sur les fonctions de gestion. Ces documents sont compilés par les employés des autorités financières, des services comptables, des services de planification, d'approvisionnement et de commercialisation et d'autres unités fonctionnelles.
Compte tenu de ce qui précède, il est évident que l'approche logistique dans la planification de l'approvisionnement et l'entreposage présente des avantages par rapport à l'approche traditionnelle, lorsque le désir de chacune des entreprises concurrentes d'augmenter les ventes et d'acquérir une plus grande part de marché finit généralement par se transformer dans la formation de volumes importants de stocks en raison de l'excédent du volume total du flux de matières entrantes sur la valeur de la demande effective pour les produits vendus et de l'utilisation inefficace de l'espace de stockage. La tendance objective à la réduction du nombre d'entrepôts est probablement associée à la prise de conscience de l'efficacité de l'opération combinée et confirme ses avantages. Il est plus rentable pour plusieurs entreprises, il est plus économique d'intégrer leurs activités, en l'occurrence le stockage de marchandises, dans un seul complexe.
Fasolyak N.D., Smirnov P.V. Organisation et planification de l'approvisionnement et de la commercialisation dans l'économie nationale. M. Economie, 1983.
Le volume de trafic dépend de la qualité de la planification, de l'approvisionnement et de la commercialisation des produits, donc grande attention devrait être accordée à l'élimination du transport irrationnel, à la répartition optimale du transport entre les modes de transport, à la responsabilisation accrue des autorités d'approvisionnement et de commercialisation, ainsi que des chargeurs pour le respect des schémas de sens normaux des flux de marchandises.
L'instruction prévoit le cadre réglementaire, l'organisation de la mise à disposition des salariés des EPI soumis à la mise à disposition gratuite des EPI, la planification, la fourniture de la réception, la délivrance, l'utilisation, le stockage, la prise en charge, la comptabilisation et le contrôle du respect des règles et procédures établies pour la circulation des EPI, responsabilité des intervenants dans l'organisation de la mise à disposition des EPI aux salariés de l'Entreprise.
Au début de 1949, les employés de 103 entreprises de Moscou et de la région de Moscou ont assumé l'obligation de libérer 400 millions de roubles pour l'État d'ici la fin de l'année en accélérant la rotation du fonds de roulement. L'initiative des Moscovites a été reprise par des équipes de nombreuses entreprises d'autres districts et régions du pays. L'accélération de la rotation du fonds de roulement a été obtenue en réduisant le cycle de production grâce à l'introduction de technologies plus avancées et à l'organisation de la production et à la mécanisation des processus de production à forte intensité de main-d'œuvre, en améliorant l'organisation et la planification de l'approvisionnement, en rationalisant l'entrepôt, l'économie, en éliminant stocks excédentaires de matières premières et de matériaux, renforcement du régime d'épargne basé sur l'introduction de normes moyennes non progressives dépenses de matières premières, matériaux, carburant, etc.
La FSA fournissant l'entreprise est schématiquement présentée dans la fig. 2.1. Chacun des domaines d'analyse indiqués dans le schéma est divisé en domaines et domaines distincts de la FSA. Ainsi, dans la FSA de la gestion de l'approvisionnement, on distingue les principaux domaines d'application suivants de cette méthode: planification de l'approvisionnement, travail opérationnel, comptabilisation du mouvement des ressources matérielles.
Sur la fig. 2.2 montre schématiquement la FSA de la planification de l'approvisionnement dans le logiciel Elektropribor, à partir de laquelle on peut voir que plus de 17,6 mille heures de travail et plus de 13,7 mille roubles sont dépensés pour l'une des principales fonctions de l'approvisionnement - sa planification - dans l'association. Ces coûts sont imputés au principal, et ce dernier, à son tour, aux domaines auxiliaires de la fonction principale. Malgré les points communs fondamentaux de l'ordre de planification de l'approvisionnement, les coûts de cette partie sont différents dans toutes les entreprises. Dans le diagramme ci-dessus, les principaux lieux de formation des coûts sont clairement visibles.
Si la FSA est effectuée dans le domaine ci-dessus dans chaque entreprise, de nombreuses fonctions superflues, inhabituelles et inutiles pour une entreprise de fabrication peuvent être identifiées, dont la mise en œuvre cause des dommages évidents à l'utilisation active du facteur humain dans l'approvisionnement. Les travailleurs impliqués dans la planification de l'offre dans n'importe quelle entreprise pourraient travailler avec un grand intérêt dans le groupe FSA (bien sûr, si des incitations matérielles sont ajoutées à la satisfaction morale, qui est nécessairement prévue par la méthodologie FSA).
Non moins important est le choix de types rationnels de relations économiques avec les fournisseurs des produits nécessaires. Compte tenu du degré élevé d'influence du niveau des stocks sur la formation et l'utilisation des revenus autonomes des entreprises, dans les nouvelles conditions économiques, la périodicité et la fiabilité de la réception des lots de produits des fournisseurs, qui déterminent le niveau requis de les inventaires, viennent au premier plan. Et cela dépend largement du choix raisonnable des relations économiques, qui devient partie intégrante de la planification de l'offre. remarquerez que bon choix Le type de lien économique a une grande influence non seulement sur le niveau des stocks, mais aussi sur d'autres aspects de l'entreprise et de son économie dans son ensemble.
La forme la plus courante devrait être considérée comme un système d'entrepôts d'approvisionnement. Ici, les principaux maillons d'approvisionnement sont les filières opérationnelles d'approvisionnement et d'entreposage (entrepôts d'approvisionnement), bâtis sur une marque. Chaque secteur effectue l'ensemble des travaux d'organisation et de planification de l'approvisionnement d'un certain groupe de ressources matérielles et techniques, c'est-à-dire la planification de l'approvisionnement, l'approvisionnement et la livraison des ressources matérielles, leur stockage et l'approvisionnement des ateliers de production avec eux. Les fonctions de planification et de comptabilité opérationnelle sont assurées par le secteur de la planification du ministère. Il comprend également un secteur dispatching, qui coordonne les travaux et résout les problèmes urgents et actuels d'approvisionnement en matériel des ateliers de production. Une structure organisationnelle approximative du service logistique pour ce formulaire est illustrée à la fig. XII 1.1.
Il convient d'inclure les groupes de matériaux utilisés dans le CBS: acier laminé, matériaux calorifuges, aluminium laminé, plaques plates en amiante-ciment, etc. dans le sous-bloc "Matières premières et matériaux". Pour la partie construction du projet d'installations, il sera nécessaire d'élaborer sur une base technique unifiée et d'approuver de manière appropriée les types de taux de consommation suivants pour les matériaux de production (élémentaires et élargis) - destinés à la planification de la production de l'approvisionnement au niveau niveau des sections, des équipes et servant de base à l'élaboration des taux de consommation estimés estimés (élémentaires et élargis) - destinés à l'élaboration d'estimations de conception et à la détermination des besoins en matériaux pour l'année prévue prévue - pour 1 million de roubles. le coût estimatif des travaux de construction et d'installation, destiné à la planification de la logistique à l'échelle nationale, des ministères et calculé selon
